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管理442家直营店,王品居然靠的是“帮派”家文化!?

重庆美食网 | 时间:2019-09-29 13:44:55

餐饮界 广为流传这么一句话,“中餐服务看海底捞,西餐服务看王品”。  这家将“中国的家庭、美国的民主、日本的纪律”结合在一起打造出来的台湾连锁多品牌餐饮企业,究竟有哪些熠熠闪光的经营之道,得以打破餐企发展受限的魔咒?  曾在大陆红极一时的《海底捞你学不会》一书卖到台湾,打的广告语就是“一家像王品的公司”。王品在大陆地区名气尚不算大,但在台湾却是无人不晓。  1990年成立,2012年在台湾上市。目前旗下有15个餐饮品牌,总计442家直营店,近20000名员工,是台癫痫的药物治疗的原则湾 大连锁餐饮集团。2015年度,王品(中国)营业额高达了13.7亿RMB!  2003年起,王品进入大陆34个城市,目前已开142家直营店,发展了王品牛排、西堤厚牛排、慕·法式铁板烧、花隐日式怀石料理、鹅夫人、蜀三味6个自营品牌,明年计划新开舞渔和三哇造面2个品牌。  作为一家连锁餐企,门店的扩张与人才的培养自然是发展的命门所在。许多盛极一时的连锁品牌只顾一味追求门店数量,后期人才不足终使得折戟沉沙。  据统计,王品的员工流动率不到5%,店长、主厨及以上管理层员工的流动率更是低于1%,与人员流动率居高不下的行业现状形成鲜明对比。2013年,在台湾《天下杂志》评出的“台湾大学生 向往的1000家企业”中,王品超越统一、谷歌等知名企业,位居榜首。  12月15日,王品(中国)集团联合创始人、副总经理英美惠来到行知研习社公开课分享了《你学不会的王品西安治疗癫痫病最新药品帮派文化》。  “帮派”的企业文化  王品人喜欢将自己形容为一个“帮派”,同仁关系紧密,价值观高度一致,分享氛围浓厚,有严格的“帮规”,但又相当自由...,形成了王品特有的“帮派”企业文化。  企业文化是一个企业的精髓与灵魂,也是企业的核心竞争优势。英美惠强调,企业文化不只是文字的记载,更该是落实的郑州哪里可以医治癫痫病行动。  落实到经营理念:顾客是恩人、同仁是家人、厂商是贵人。服务理念:我是主人不是服务员、超越顾客期待、适客化服务。  比如顾客是恩人,王品牛排的定位只款待心中 重要的人;套餐化设置,也是方便商务接待时无需点菜之烦恼,只要报预算就行。这样用心服务只为顾客好口碑。  口碑是生存的 条件,王品一路追求“顾客感动”,顾客满意度95%以上,坚持顾客永远是对的,永远让顾客占便宜。所以,王品强调:顾客 ,同仁第二,股东第三。  而对于厂商是贵人,每年一次厂商大会是请厂商来吃饭,不准带红包参加,答谢厂商一年的支持!  王品人DNA:一个中心:感恩,三个特质:诚实、热情、不放弃。处于中心的感恩文化:心中常存感恩才会谦虚,每个人晋升时说的 句话都是感恩上级和同仁的支持...  王品力求用龟毛家族25条的制度使一切行为透明公开,下属不能送上司礼物,上司不准听耳语,20元贪渎条款也被默认扩大范围,同事间请吃点心都会注意是否无意中请上司吃的东西超过了20元。  分享的海豚 学  在点评类网站上,食客们对菜品会有不同意见,但几乎清一色地对服务赞赏有加。有人说这是因为王品内部细致到菜蔬长宽误差必须在0.1厘米以内的服务流程标准、系统严格的员工训练以及严密的顾客满意度反馈体系。  其实呢,发自员工内心的服务热情才是服务质量的更大保障。  “利润分享激励了员工斗志,有效留住了人才,员工也自觉地位企业节省成本并使得利润更大化。”既没有受过厨师训练,又没有餐饮经营经验的王品董事长戴胜益,从海豚跳火圈领悟到了经营之道——一套抓住人性特点的利益分享制。  “立刻奖励、分红入股制度”,成为凝聚企业向心力和吸引人才的主要因素。王品每开一家分店,店长、主厨以上的主管,包括区经理、总公司的协理、总经理、副董等依比率认股。一旦分店盈利,所有出资者皆可分红。  “越分享,越赚钱”,王品每家店每个月高达33%的利润被用来给员工发奖金。不同于其他企业的年终奖,王品的员工每个月固定25号都能领到奖金。从普通的员工到主厨和店长,人人有份。  在公司发展壮大后,王品用更加直接简单的方式延续这种“信任文化”:财务完全透明化,每一位员工都能在系统里看到公司的财务报表,包括全国任何一家店的营收、成本等详细数据。所有的员工都可以清楚地了解本月成本如何、营收如何。  “即时奖励、立即分享”使王品的所有员工永远保持创业初期的那种斗志——如何在下月度再创佳绩,成了每个员工自觉自愿的事情。  信任的一家人主义  基于合伙人机制的分享文化,让王品的薪资福利水平高出同业标准。然而仅是收入高,还远远无法达到“帮派”、“魔教”的凝聚力。“一家人主义”是王品的另一个法宝。  许妈妈是王品牛排的计时洗碗工,为贴补家用,每天晚上10点多下班后还要捡拾宝特瓶变卖,在一次下班途中,为捡拾回收物不幸被大卡车辗死。  这一事件给戴胜益很大的冲击。他想:“如果员工是我的家人,为什么家人每天上班不够,还要捡拾回收物才够生活,我却出入名车、名牌,这样怎算是一家人?”  从此,他退下LV名牌公文包、辞退司机,每天徒步,搭乘大众运输工具上班,缩小公司的阶级落差,力行俭朴生活。所以,在王品龟毛家族25条中明文规定购车总价不超过35万元!  由于同仁就像家人,戴胜益不希望家人变成“只会工作赚钱的大老粗”,因此要求大家每个月统计评比“对自己的健康和素养投资了多少”,激励员工们关注工作之外的事务。  王品内部也有一系列丰富多彩的活动:员工在职教育训练、员工的定期聚餐、一年一度的旅游:每人4000元经费、董事长电影日:每一季包场看大片、斌哥聊天室、家宴(春节期间请家人一起吃饭)、出国游学??  还有人文关怀方面的福利,如成立6个内部基金,作为同事急难救助或员工子女奖学金,女性员工不用假单可请生理假,孕妇身体不适时向店长报备即可回家休息等等照顾员工的方案,出发点无一不是“她是家人,这就是照顾家人该有的想法”。  王品有一项坚持了近20年的家访政策。在大陆,执行长李森斌每年都会亲自到王品区经理、区总监及以上管理干部的家里拜访,各事业处负责人则到自己管理的店长、主厨家里拜访,十几年来从未间断。  其目的就是:有同仁的感动,才有顾客的感动!英美惠称,王品更大的贡献,是让台湾人尊重餐饮,让大家干餐饮不再觉得low!  人才:幼狮计划+360度培训体系  多品牌战略离不开人才,要开发一个新品牌,就需要有人带头创建新品牌。  为了鼓励内部创业,避免人才流失带来的损失,在王品,如果某个员工创建了一个新品牌,那么他就成为王品的“狮王”,出任这个品牌的总经理。  狮王就是内部创业者,通常是高层管理人员,比如达到门店副总资格,有强烈的创业愿望,但不愿在集团内被指派,公司也发现其有 能力,就会放权让其自己创立一个新品牌而成为狮王。  多品牌给王品集团带来源源不断的创新力和扩张力,但是,十多个品牌集中在同一行业,相互之间如何区隔,来避免因相互竞争造成品牌间的伤害、营收损失,就十分重要。  幼狮计划成了 道保障。因为计划要求狮王提出的新品牌,不能与现有品牌形成同质化竞争。新品牌方案必须经过集团中常委认可才能开始实施,实施过程也有严格的审核条件。  狮王计划是王品的高层人才选拔方式,也是其促进内部创业点子 终落地的机制。  为了有效统筹资源,现在狮王计划也有一些变动,由过去一律“狮王”担纲新创品牌、成功者提任为品牌总经理的模式,改为“组织型创业”,成立“两岸新事业小组”,以专业分工形式由组员针对新品牌的定位、市调、产品与服务等进行研究,成熟以后由培养好的狮王负责运营。  这既满足了优秀员工的发展需要,又给企业带来巨大的新生力量,而对于新品牌来说,具备丰富实干经验、对企业文化理解更深刻的内部经理人,比外聘高管更有益于品牌的立足和成长。  大陆持续7年幼狮计划,全国招聘985、211大学生,统一到上海培训。培训中一个细节:自己清洗马桶后亲马桶,7天魔鬼培训结束后100多人只留下30人,现在全部晋升到管理层!  针对中高级的管理人员,必须完成3个30:一生登30座百岳、一生游30个国家、一年吃30家餐厅,且不能重复。  王品还开发了360度培训体系:7天脱产岗前训练、14天接待员,专业训练师课程,值班员课程、单店现场值班更大店长协助、通过厨艺课程考试,送一把刻名字的刀...  王品连续18年内部学习讲坛,邀请约500位著名商业或政界人士,有马英九、统一集团总裁:高清愿、台积电董事长张忠谋、万通董事局主席冯仑等名人。  除了集中、高效的培训,还为每一个新人,安排一个专门的师傅为他提供工作、生活上的帮助,帮他度过心理上的不适期,由新人变成笃定的团队的一员。  在餐饮业离职率常态性高达12%左右的情况下,王品集团有些门店长期维持在3%左右,可见员工对企业文化的高度认同。  “王品的文化是一种干净的文化,在这里无需考虑做人,只需做事”,“有不少员工离开王品后,又选择了回归,因为他们发现自己在其他公司很难适应企业文化。  “任何的做法都可以被学习,任何的做法都可以被复制,唯有一个东西无法被复制,就是文化,就是藏在每个人心里的DNA。”  ——王品大陆事业群执行长李森斌